De nombreux chargés d’études pensent que la collecte de données est leur principal levier de création de valeur.
Mais dans un monde où l'accès aux feedbacks des clients est plus facile que jamais, la collecte de données peut devenir une simple commodité qui ne reflète pas pleinement la valeur apportée par les équipes chargées des études de marché et de l'analyse prospective.
Judd Antin, coach et conseiller exécutif, souligne que les chargés d’études se laissent souvent distraire par le processus et la méthodologie de la collecte de données, plutôt que par le résultat. En tant qu'ancien responsable de la conception des études et des équipes de produits chez Yahoo, Meta et AirBNB, il a constaté que, « au cours des 10 ou 15 dernières années, beaucoup de travaux performants n'ont pas eu d'impact significatif sur l'entreprise, n'ont pas influencé les produits, n'ont pas modifié les conceptions, n'ont pas orienté les décisions, ni dirigé la stratégie ».
Plutôt que de se concentrer sur le processus et la méthodologie, M. Judd estime qu'il faut accorder plus d'importance au développement des compétences en leadership et à la collaboration entre les équipes. Les chargés d’études doivent se positionner en leaders pour pouvoir s'intégrer efficacement dans le processus de prise de décision.
Dans cet article, vous découvrirez comment ceux-ci peuvent avoir un impact plus significatif, ainsi que des conseils pratiques pour favoriser l'alignement au sein de l'entreprise.
Définir des critères de réussite clairs
Il est essentiel de définir des critères de réussite clairs et de fixer des objectifs pour garantir que vos recherches produisent des résultats pertinents. En établissant des objectifs mesurables, vous créez un cadre concret qui guide vos efforts de recherche vers des insights probants et vous permet de rester concentré sur les résultats. Cela garantit la responsabilité, maintient votre recherche sur la bonne voie et permet une évaluation et une amélioration continues. Cela vous aide également à gagner la confiance et le soutien des parties prenantes en démontrant l'impact de votre travail. En fin de compte, définir et hiérarchiser les critères clés renforce la pertinence des recherches fondées sur les données et vous aide à prioriser les résultats de votre travail.
Se méfier du « niveau intermédiaire » de la recherche
La recherche peut être envisagée à trois niveaux. Bien que les niveaux les plus élevés et les plus bas soient utiles à l'entreprise, le niveau intermédiaire tend à être le moins performant.
- La macro-étude, de nature stratégique, soutient l'idéation et la planification à long terme.
- La micro-étude, qui comprend des travaux pratiques et d'utilisation, permet d'atteindre l'excellence en matière de produits et de conception et de répondre aux problèmes identifiés des clients.
- La recherche de « milieu de gamme », qui n'est ni assez spécifique pour répondre à des questions précises, ni assez large pour découvrir de nouvelles idées. Elle a tendance à être vague, abstraite, trop descriptive et pas assez explicative. Dans le pire des cas, la recherche intermédiaire est menée simplement pour cocher une case. Elle est également plus susceptible d'entraîner un biais de confirmation, permettant aux gens de sélectionner les résultats qui soutiennent leurs attentes.
Pour éviter les écueils de la recherche de « niveau intermédiaire », il est important de s'assurer que l'étude porte sur un problème ou une question spécifique de l'entreprise. Avant d'accepter un projet de recherche, confirmez les objectifs de vos parties prenantes et assurez-vous que l’étude les aidera à progresser vers un résultat concret.
Aligner les objectifs et les calendriers sur ceux des parties prenantes
L'alignement avec les parties prenantes est essentiel pour mener à bien un travail qui a du sens. Les chargés d’études et les parties prenantes doivent partager les mêmes objectifs pour avancer dans la même direction. Cela signifie que les équipes insights doivent avoir une connaissance approfondie de l'entreprise, y compris du modèle économique, de la hiérarchisation des produits, des segments de clientèle, etc. Ils doivent comprendre comment les parties prenantes utilisent les informations qu'ils reçoivent d'une étude, afin de leur fournir exactement ce dont elles ont besoin.
« Lorsque l’on commence à maîtriser l'activité et que l’on se concentre sur les relations, on voit son travail non seulement comme une étude des clients et des utilisateurs, mais aussi comme une étude de ses collègues, et ce dès le premier jour », explique Judd. « La clé de l'influence réside dans un échange mutuellement bénéfique. »
Souvent, une équipe de recherche est intégrée à la fin d'un projet, trop tard pour avoir un impact réel. Veillez plutôt à ce que votre processus de planification suive le même ordre de priorité et le même calendrier que vos partenaires interfonctionnels. Cela peut signifier une planification anticipée des projets qui débuteront au trimestre suivant. Cela nécessite également un processus de collecte d’insights rapide qui peut s'intégrer dans les cycles de développement agiles.
« Les relations sont le meilleur indicateur de réussite », déclare Judd. « Vous avez réussi lorsque vos interlocuteurs ne peuvent plus se réunir sans vous»
Apprendre à dire non
Les chargés d’études ont pour vocation d'être utiles à toute l’entreprise. Dans de nombreuses organisations, la fonction de recherche est conçue comme un service partagé, destiné à soutenir d'autres départements de l'entreprise. De ce fait, il est souvent difficile pour les équipes insights de dire « non » à une demande d'une partie prenante. Pourtant, avec des ressources et du temps limités, il est parfois nécessaire de le faire.
Judd propose trois façons de gérer la pression des demandes des parties prenantes afin de hiérarchiser votre charge de travail et de valider que les études que vous acceptez auront un véritable impact sur l'entreprise :
- Posez des questions pour comprendre le besoin sous-jacent. Vous constaterez peut-être qu'il est possible de répondre à ce besoin à l'aide de données existantes. Il se peut aussi que le besoin ne justifie pas un investissement important en temps et en ressources.
- Expliquez ce dont vous avez besoin pour que le projet aboutisse, comme l'accès aux sources de données, des ressources supplémentaires, des partenariats ou du temps.
- Confirmez la priorité. Demandez « quelles sont les choses que je ne devrais pas faire ? » afin que les parties prenantes puissent voir comment leur demande s'inscrit dans le cadre global.
Le temps consacré à ces conversations difficiles en vaut la peine. Alors que la collecte de données devient plus accessible que jamais et que l'automatisation remplace l'effort humain, les équipes insights doivent passer d'un rôle de prestataire de services réactif à celui de conseiller stratégique proactif. En vous concentrant sur des études significatives et en vous alignant avec vos collègues au sein des équipes, vous gagnerez en influence et aurez un impact durable et mesurable.
Pour plus de bonnes pratiques, visionnez l’intervention de Judd Antin lors de l'événement Activate 2024.
